Falta de caixa
Não é à toa que este é o primeiro item desta lista. Para todos os especialistas, a causa mortis mais comum e grave de pequenas empresas é o problema com caixa. “Qualquer negócio morre quando não tem caixa, não tem dinheiro para pagar as contas”, diz Buoro.
Para Messias, ter um bom controle financeiro é condição essencial para o negócio dar certo. “Identifique quanto esta entrando e saindo e para onde está indo esse recurso. É uma boa dieta para evitar que o mal da falência acabe com a empresa”, afirma o consultor do Sebrae/SP.
Fazer bem o fluxo de caixa é importante principalmente no começo do negócio. “Não é ser expert em gestão de fluxo de caixa, mas trazer alguém que equilibre esse perfil”, indica Simões.
Tudo em um cliente
Quando uma pequena empresa consegue um grande cliente costuma ser motivo de comemoração. Vale, no entanto, se preocupar com a quantidade de vendas que um único cliente representa. “É aquela famosa brincadeira que a gente faz com o empresário: quando dá um resfriado no grande, você vai ter uma pneumonia”, diz Messias. Organize seus clientes para não ter muitos negócios nas mãos de poucos. Se um deles desfizer o combinado, a empresa pode falir.
3. Ego acima do lucro
Um comportamento muito centralizador e controlador pode ser muito prejudicial para a empresa. “É o comportamento do ego acima da necessidade do negócio buscar ser melhor”, diz Buoro. Para Messias, ser mais aberto e aceitar colaboração é o caminho para crescer. “O empreendedor deveria gerir as pessoas privilegiando o conhecimento que elas podem trazer de fora e despertar confiança”, indica.
4. Demorar para reagir
Insistir nos erros é um problema que pode levar muitas empresas para o buraco. “Quando ele percebe que as coisas não estão indo bem, precisa juntar esforços dentro da própria empresa para buscar a melhor alternativa”, diz Messias.
Neste momento, a teimosia pode ser uma verdadeira inimiga. “É importante entender que a teimosia é o nome da persistência quando dá errado. O principal que ele tem que entender são as limitações dele como empreendedor”, indica Simões.
o executivo Claudio Galeazzi, novo presidente da BRF, gigante brasileira de alimentos, chegou à sua nova sala, no quinto andar do escritório central da companhia, em São Paulo. Nela, deu à DINHEIRO a sua primeira entrevista exclusiva, um dia depois de assumir a função. A mesa está limpa. Um quadro de José Antonio Fay, o antigo ocupante daquele espaço, jaz sobre uma estante. Objetos de diversas partes do mundo, como uma matrioska, tradicional boneca russa, em conjunto com outras fotos de Fay, recobrem o móvel. Caberá a Galeazzi, um reconhecido reestruturador de empresas, com passagens em companhias como Cecrisa, Lojas Americanas e Pão de Açúcar, comandar a estratégia de globalização da BRF e de maximização de seus resultados no mercado interno. Conhecido como exímio cortador de custos e de pessoas, Galeazzi reclama de sua fama de mãos de tesoura. “É engraçado o estigma que me acompanha”, diz ele, que não esconde suas simpatias pelo modelo de negócios da Ambev. “Vocês só veem as demissões. Mas não falam que as empresas cresceram de tamanho, o que garantiu os empregos dos remanescentes.”
DINHEIRO – Nesses 100 dias, o sr. fez um diagnóstico da empresa. Qual é a BRF que vocês encontraram?
CLAUDIO GALEAZZI – Em primeiro lugar, foi um diagnóstico dos executivos, focado primeiramente no mercado interno e obviamente nas grandes oportunidades. O que dissemos é que vamos acrescentar R$ 1,9 bilhão, de forma escalonada ao Ebtida (geração de caixa) atual, nos próximos anos.
DINHEIRO – Essa é a meta até 2016?
GALEAZZI – É a meta referente à análise desses primeiros 100 dias. Não significa que não teremos outras oportunidades à medida que mergulharmos com mais calma nos próximos meses e nas outras áreas da BRF.
DINHEIRO – Há outras oportunidades para aumentar a geração de caixa?
GALEAZZI – Sim. É uma promessa? Não. Nós encontramos uma empresa espetacular. Mas há momentos da história em que todas as empresas evoluem, que, embora sejam excelentes, sempre podem melhorar mais, entregar mais resultados aos acionistas. A BRF chegou nesse ponto com uma história de sucesso, o que dá para ver pela valorização de suas ações liderada com brilhantismo pela equipe do Fay (José Antonio Fay, ex-presidente, que deixará a empresa até o final do ano). Mas a BRF ainda tinha um DNA industrial. A indústria produzia e a área comercial tinha de vender o que era fabricado. Neste mundo globalizado que pretendemos desbravar nos próximos anos é mais importante que a área comercial puxe a produção.
DINHEIRO – Qual é a BRF que os acionistas terão nos próximos anos?
GALEAZZI – A missão já foi passada pelo conselho de administração. Ele quer uma empresa globalizada, o que não somos ainda hoje. Nossa atual participação do mercado externo se resume à venda de commodities. Somos, atualmente, uma empresa internacionalizada. Ser globalizado significa ter, provavelmente, uma presença em diferentes mercados com unidades industriais, consumindo matéria-prima das próprias regiões e produzindo os produtos industrializados, com uma distribuição local.
DINHEIRO – A BRF vai privilegiar os emergentes, como os países dos BRICS, em sua estratégia de globalização ou a Europa e os EUA também farão parte da estratégia de internacionalização?
GALEAZZI – Não posso dizer quais são os alvos, mas serão aqueles em que nós poderemos maximizar os nossos resultados. É óbvio que não poderemos ficar fora da China. Nós teremos de ter algum tipo de presença lá. Agora, qual, eu não sei.
DINHEIRO – Há espaço para crescer no mercado interno?
GALEAZZI – O mercado interno teve um crescimento muito grande devido à pujança econômica dos últimos anos e ao aumento de renda da população, o que possibilitou a mais pessoas consumirem alimentos mais sofisticados. Provavelmente, o ritmo desse crescimento desacelerará. A briga doméstica será por participação do mercado e isso vai depender da competência de cada empresa em pegar uma fatia maior de um bolo que cresce mais lentamente.
DINHEIRO – O plano é transformar a BRF em uma Ambev dos alimentos?
GALEAZZI – Sim, sem dúvida, a BRF será a Ambev dos alimentos.
Produtos da Sadia e da Perdigão em um supermercado
DINHEIRO – Quais são os pontos positivos da Ambev, além da capilaridade e da maior presença no mercado?
GALEAZZI – A Ambev tem várias vantagens. A principal delas é que o produto deles tem alta durabilidade. A Ambev tem capacidade, caso necessário, de reduzir a produção. Nós temos dois problemas. O primeiro é exatamente a durabilidade do nosso produto, em boa parte perecível, que exige conservação. O segundo é a cadeia produtiva, que é muito extensa. Abatemos sete milhões de frangos por dia. Mas, para abater tudo isso, temos de seguir uma longa cadeia de produção, que começa nas granjas e fazendas de nossos fornecedores de frangos e suínos e acaba no frigorífico. Como, em uma crise, você corta isso? Em todo caso, a Ambev é um benchmarking extremamente positivo, o qual devemos adaptar ou até copiar.
DINHEIRO – Um dos pontos fortes da cultura Ambev é a meritocracia. Como isso será implantado na empresa?
GALEAZZI – Também utilizaremos o modelo, mas com menor intensidade. Teremos uma meritocracia muito mais voltada a resultados. Será forte dos dois lados. Os executivos receberão bônus robustos. Por outro lado, a cobrança por resultados também será agressiva.
DINHEIRO – O sr. tem fama de ser um duro reestruturador de empresas, que enxuga custos e demite pessoas. O que se pode esperar na BRF?
GALEAZZI – É engraçado o estigma que me acompanha. Por exemplo, o de “Galeazzi mãos de tesoura”. Vocês (referindo à imprensa) só veem as demissões. Mas não falam que houve valorização das empresas que administrei, que as ações cresceram na bolsa e que garantimos os empregos dos funcionários remanescentes. Vocês só veem o que é sangue e não acompanham o resto.
DINHEIRO – Essa ideia de “mãos de tesoura” persistirá na BRF?
GALEAZZI – Os analistas dizem que o Galeazzi tem fama de cortar custos. E o resto? E os resultados? Me perguntaram se sairiam 1,1 mil funcionários da BRF. Eu respondi que não sabia, pois estavam quantificando algo que nem tinha sido definido por nós.
José Antonio Fay, ex-presidente da BRF
DINHEIRO – Por que o ex-presidente Fay está saindo da companhia?
GALEAZZI – Ele acha que seu ciclo terminou. Ele trouxe a BRF brilhantemente até aqui. Acho que também, por estar nela há sete anos, ele tinha uma visão própria da empresa. E o conselho tem outra. Mas o Fay vai continuar como nosso consultor na área internacional e será muito bem prestigiado.
DINHEIRO – Como será trabalhar para uma empresa sem dono?
GALEAZZI – Talvez a experiência em administrar empresas familiares tenha me permitido conviver muito bem com o Abilio Diniz (presidente do conselho da BRF, com quem trabalhou no Pão de Açúcar). Queira ou não, ele era dono do Pão de Açúcar. Essa experiência foi muito positiva. Dono, normalmente, é o seguinte: a empresa dele está indo mal, então ele procura um reestruturador e pede mudança. Mas, subconscientemente, ele te dá outra ordem: “Quero que tudo mude e que você faça o que precisa ser feito, desde que não mude nada”. Comecei a escrever um livro para contar tudo isso. E olha que eu tenho muitas histórias.
DINHEIRO – O sr. até pouco tempo atrás era conselheiro do Pão de Açúcar e Abilio Diniz era o presidente do conselho de administração. O Casino, atual controlador, alega que há conflito de interesses nessa relação. Como será o relacionamento com eles?
GALEAZZI – Negócio é negócio. Na época em que eu era presidente do Pão de Açúcar, volta e meia brigava com a Gillette por causa dos preços. Tirava os produtos deles da prateleira e colocava outros. Ficávamos sem vender nada da Gillette. Mas éramos machos durante um mês, dois, talvez. Depois olhávamos os números e voltávamos a vendê-los.
DINHEIRO – O sr. é sócio do BTG Pactual e ainda tem a sua consultoria. Como vão ficar essas atividades?
GALEAZZI – Sou sócio e faço parte do conselho do BTG. Há muitos anos não atuo mais na Galeazzi. No BTG, não posso continuar como sócio, até porque teria a obrigação de trabalhar lá. Como conselheiro, não vejo nenhum conflito. Mas, pensando racionalmente, devo sair totalmente de lá. Da Galeazzi não abro mão.
DINHEIRO – A Sadia está voltando com força? Com a fusão, em 2009, os executivos da Perdigão haviam assumido a gestão da empresa, mas foram saindo nos últimos tempos. Sobrará algum diretor oriundo da Perdigão na diretoria?
GALEAZZI – Não tem Sadia, não tem Perdigão e não tem Batavo. Tem BRF. Então, não existe isso de forma alguma. Pelo menos não na minha gestão. Quem é competente, independentemente da origem, ficará.
DINHEIRO – Qual é a sua avaliação da política econômica do governo Dilma?
GALEAZZI – O governo estimulou muito a demanda, mas não os investimentos. Estamos com uma economia sub judice. Os empresários, em sua grande maioria, não estão se arriscando a dizer o que ocorrerá lá na frente. Boa parte das empresas reduziu o investimento. Isso é ruim. Quem está com os seus investimentos maduros, como é o nosso caso, terá de rever, para que não tenha excesso de capacidade. O interessante é que estamos em uma situação paradoxal. Há um declínio efetivo do PIB e, nesse tempo, um contínuo crescimento dos empregos. Chegou a um ponto em que esse declínio aumentou, mas o emprego e a renda não seguiram a mesma tendência. Só pararam de crescer. Com isso, a disputa pela participação de mercado deve se acirrar.
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