Novos líderes devem estar preparados para tempos incertos

A frase "novo normal" fez um retorno após a crise financeira, sugerindo uma mudança fundamental na paisagem económica e empresarial. Alguns anos em diante, as empresas familiares ainda estão se esforçando para definir o novo normal para si. Não é surpreendente que muitas dessas empresas continuam hesitantes em fazer movimentos ousados.

Esta hesitação era evidente na última PwC Pesquisa Empresas Familiares: Apesar de terem muito dinheiro para financiar mudanças estratégicas (91% dos inquiridos), as empresas familiares dos EUA estão relutantes em comprometer seu capital para novas iniciativas importantes em um ambiente de incerteza em curso. O que as empresas familiares principais estão reconhecendo, no entanto, é que a incerteza pode ser uma característica definidora do novo normal, não uma condição temporária. Se assim for, esperando as coisas não vão fazê-las muito bem. Em vez disso, as empresas terão de se adaptar à incerteza a longo prazo.

As empresas privadas em geral parecem reconhecer isso, e seu foco mudou nesse sentido. Eles estão pagando menos atenção para as áreas de incerteza que possam vir a ter um desfecho definitivo no próximo par de anos, como políticas governamentais, e se concentrando mais em áreas de incerteza a longo prazo possível, ou seja, condições de mercado. Considere os números: 77% das empresas privadas consideram falta de demanda como um potencial obstáculo ao crescimento, enquanto apenas 34% vêem o aumento dos impostos possíveis, neste contexto, de acordo com as últimas da PwC Trendsetter Barómetro pesquisa.

Os inquiridos Negócios da PwC Família Inquérito estão de acordo com os participantes Trendsetter: 88% citaram as condições de mercado entre os seus três principais desafios externos, ao passo que apenas 32% citaram problemas decorrentes da política do governo / regulamentação. Olhando para os números, ninguém pode acusar as empresas de ser míope. Ainda assim, a reconhecer desafios de longo prazo é uma coisa, para enfrentá-los é outra. Se as empresas familiares são a prosperar no novo normal, ele poderá ter que abandonar a sua espera para ver abordagem e começar a fazer movimentos ousados ​​novamente. Em resumo, eles precisam de líderes com uma visão clara de como conduzir o negócio em um futuro ainda incerto.

Gerenciando a incerteza

Enquanto um mercado estagnado doméstico é o principal entre as preocupações das empresas da família, não é a única área significativa de incerteza que deve enfrentar. Intensificação da concorrência e escassez de talentos também avultam.

Agressivo, bem financiados empresas estão entrando no mercado dos EUA de lugares como o Brasil ea China. Eles também estão competindo com empresas norte-americanas na Europa Ocidental e outros mercados maduros. Diante dessa nova raça de concorrente, os líderes de empresas familiares estão descobrindo que os negócios como de costume não será suficiente. Para manter a quota de mercado, eles precisam se diferenciar da concorrência através da criação de novos produtos e serviços, melhorando as ofertas atuais e encontrando novas maneiras de atingir os clientes. Isto exige um pensamento inovador e empreendedor instintos, qualidades que ajudou a lançar os fundadores e construir uma empresa de sucesso, mas não foram necessariamente transmissão para as gerações posteriores.

Esse pioneirismo é especialmente útil na busca de novos mercados no exterior, uma busca que empresas norte-americanas cada vez mais embarcar em seu esforço para lidar com a concorrência acirrada ea demanda diminuiu em casa. Os mercados emergentes, em particular, com suas economias robustas e de classe média em ascensão, oferecem perspectivas atraentes de crescimento.

Esses mercados apresentam riscos distintos, porém, com alguns países tornando mais arriscada do que os outros agora, mas talvez não a longo prazo. Decidir quais os mercados emergentes para se concentrar em requer a compreensão dos diversos riscos em cada um e como eles podem mudar e, em seguida, pesar cuidadosamente os contra as oportunidades. Líderes de empresas familiares terão de ser adepto a esta análise, a fim de ampliar os horizontes de suas empresas globais.

Eles não precisam ir sozinho. As joint ventures e outras formas de parceria pode ajudar as empresas familiares se mover para cima a curva de aprendizagem em novos mercados, embora colaborações como estes podem exigir uma mudança de mentalidade se o líder de negócios da família tem sido historicamente o principal tomador de decisões.

Claro, parceiros de fora não vai compensar a falta de missão crítica habilidades dentro da empresa.As empresas familiares precisam do talento direito interno a fim de navegar os desafios em novos mercados (para não mencionar os desafios em casa). Mas encontrar o talento certo não tem sido fácil ultimamente: Recrutamento de pessoal qualificado foi citada como o maior desafio interno pela maioria das empresas familiares dos EUA na última Pesquisa da PwC Empresas Familiares. É lógico, então, que 79% das empresas familiares estão fazendo recursos humanos e áreas de formação superior de investimento: contratações estratégicas devem ser hábeis em gerenciar a incerteza e capaz de impulsionar o negócio adiante.

Grooming o sucessor: a tradição de balanceamento com um novo pensamento

O chefe entre aquelas contratações estratégicas podem ser futuro líder da empresa. Das empresas familiares PwC pesquisados, quase 40% disseram que os familiares não assumiria funções de gerenciamento sênior top depois dos actuais gestores deixam os seus pontos. As principais partes interessadas, tais como funcionários, clientes e membros da família estão reconhecendo a necessidade de novas habilidades de liderança no ambiente empresarial de hoje incerta, com ênfase na agilidade e inovação.

Muitas empresas familiares, porém, ainda aspiram a manter a liderança no seio da família.Assumindo que os membros mais jovens estão dispostos a assumir a responsabilidade de liderança (nem sempre o caso), eles terão de ser treinados em mais do que apenas o dia-a-dia do negócio.Igualmente importante é a obtenção de uma sólida compreensão da macroeconomia, o que ajudará os futuros líderes ligar os pontos entre as empresas e as diversas forças externas que o afetam (por exemplo, ajudar os líderes de tendências da indústria local e antecipar mudanças no mercado em potencial). Estas forças incluem desenvolvimentos globais, que nenhuma empresa da família é imune a, mesmo aqueles que não vendem, fonte ou fabricar no exterior. Futuros líderes também devem ser educados no planejamento estratégico, incluindo cenário de planejamento de modo que eles possam responder rápida e decisivamente no caso de uma crise ou uma mudança brusca em outro circunstância.

Enquanto essas habilidades são fundamentais para navegar incerteza, é improvável que ser adquirido em medida suficiente através de um emprego de secretária na empresa da família ou por meio de visitas de rotina ao chão de fábrica. Em vez disso, uma combinação do ensino superior e experiência de trabalho fora será necessário.

Evidentemente, há o perigo de que a experiência de trabalho fora vai se transformar em uma carreira de um negócio que o sucessor presumido família não vai querer abandonar. Identificar e envolver o sucessor logo no início, portanto, é importante, para que a pessoa está comprometida com o seu papel futuro. Muito freqüentemente, porém, os proprietários de empresas familiares adiar a escolha de um sucessor (às vezes por tempo indeterminado) e, após, finalmente, fazê-lo, deixar de colocar a decisão por escrito. A falta de nomear um sucessor e, em seguida, comunicar essa decisão aos principais interessados ​​sinais incerteza sobre o futuro do negócio, que por sua vez pode afetar negativamente o crescimento.

Outro benefício da identificação de um sucessor logo no início é que dá o tempo individual para girar por meio de diferentes papéis decisórios da empresa (em cima de ganhar fora de experiência de trabalho e ensino superior relevante) para que ele ou ela compreende todos os aspectos-chave do negócio . Ele também dá a pessoa tempo para explorar o conhecimento e experiência dos dirigentes do negócio, que podem ser capazes de cultivar o sucessor um talento especial para a inovação eo empreendedorismo.

Outros mentores potenciais podem ser encontrados entre os funcionários-chave, bem como novas contratações trazidos a bordo para reforçar a equipa de gestão. O novo líder seria prudente delegar a tomada de decisão e supervisão da empresa para alguns desses funcionários-chave: A equipe de liderança, com uma ampla base de conhecimentos e competências, muitas vezes é capaz de gerir a mudança melhor do que uma única pessoa pode, nomeadamente quando essa alteração ocorre de repente e em várias frentes.

Inclusive fora de membros do conselho de administração pode trazer experiência ainda mais para o negócio da família. Outra forma de garantir o benefício os líderes da nova diversos pontos de vista é a torneira de redes de peer exemplo, através de associações de indústrias ou empresas familiares conferências, que pode ser uma rica fonte de informações sobre as melhores práticas e "lições aprendidas" na gestão da incerteza.

Bottom line

Avançando, os líderes empresariais da família vai querer construir sobre o empreendedorismo dos fundadores e inovação, não necessariamente o seu modelo de negócio. Como o centro de gravidade econômico se desloca para o sul e leste e competição esquenta, as empresas que esperam para operar nos modos antigos podem encontrar-se mal equipada para o futuro. As empresas familiares que colocam gerenciamento de incertezas no centro de sua estratégia irá melhorar suas chances de sucesso, tanto agora como no longo prazo.

- Cargill

Sim, acredite, a gigante Cargill é uma empresa familiar e figura entre as três maiores dos Estados Unidos. Com receita anual de 107,8 bilhões de dólares, a companhia nasceu de uma instalação de armazenamento de grãos em 1865.

Seu atual CEO, Gregory Page, é o primeiro da história da companhia a não ser membro da família Cargill. O executivo está nesta função desde 2007]

Koch

A quarta maior empresa familiar dos Estados Unidos fatura cerca de 100 bilhões de dólares por ano.

Atuando no setor petrolífero, a companhia emprega 50.000 pessoas e tem à frente das operações dois membros da família Koch.

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5 - Carlson

Fundada no final da década de 30, a Carlson atua no setor hoteleiro e emprega mais de 170.000 pessoas, em 150 países. No ano passado, a empresa faturou mais de 38 bilhões de dólares.

Curt Carlson, fundador da companhia, faleceu em 1999, mas um ano antes nomeou sua filha Marilyn Carlson Nelson, como CEO da empresa. A executiva esteve à frente dos negócios da Carlson até 2008. Hoje, ela é presidente do conselho de administração.

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10 - Mars, dona do M&M's

A Mars nasceu de uma loja de doces caseiros no início do século passado. A companhia, dona do chocolate M&M's, famoso no mundo todo, fatura cerca de 30 bilhões de dólares por ano.

Atualmente, a empresa conta com a colaboração de 65.000 funcionários, mas continua como uma companhia privada e totalmente controlada por membros da família.

Longevidade negócios da família examinada sob uma nova luz

Estatísticas de sobrevivência têm sido muitas vezes utilizado para equiparar saída negócio com o fracasso. Essa perspectiva limitada não se considerar o papel de uma família como criadores de riqueza.

Por Barbara Spector

Nesta edição, comemoramos a longevidade das mais antigas da família da América empresas-empresas que têm sido continuamente de propriedade da mesma família há 155 anos ou mais.Sustentar uma empresa familiar há mais de um século e meio é uma realização verdadeiramente notável. Mas isso significa que as empresas familiares que duram apenas duas ou três gerações são um fracasso? Devemos considerar a famílias que saíram de seus negócios como menos conseguido do que aqueles que continuam a operar o legado da empresa, mesmo que aqueles que vendem suas empresas usam os recursos para criar novas, e uma maior riqueza,? Porque é que a longevidade de negócios muitas vezes visto como a única medida significativa de sucesso de uma família empreendedora do?

Um estudo de três anos realizado sob os auspícios do Instituto de Empresa Familiar, uma associação global de pesquisadores e consultores, com vista a reformular a visão da empresa familiar a partir de um foco em empresas operacionais a uma avaliação da criação de valor ao longo do tempo. O "Estudo da Longevidade FFI / Goodman," concluída em 2010, foi conduzida por Robert Nason, que estava então em Babson College e é agora um Ph.D. em empreendedorismo da Universidade de Syracuse, junto com dois pesquisadores europeus: Mattias Nordqvist de Jönköping International Business School, na Suécia e Zellweger Thomas, da Universidade de St. Gallen, na Suíça. O estudo foi financiado em parte pelo advogado e membro FFI Joe Goodman. Será publicado na próxima edição da revista acadêmica do campo, Family Business Review .

Colocar as estatísticas no contexto

Os investigadores reexaminados estatísticas frequentemente citados a partir de um estudo de 1987 por John L. Ward, agora na Escola Kellogg. Relatório de quase um quarto de século de idade, Ward disse que apenas 30% das empresas familiares sobrevivem através da segunda geração, e apenas 13% chegam através do terceiro. Ward próprio reconheceu as limitações desse estudo, Nason e Nordqvist observou em uma apresentação na conferência de FFI do anual de 2010 em Chicago.Ward pesquisados ​​apenas 200 empresas de um só Estado (Illinois) e apenas uma indústria (fabricação).

Além disso, os pesquisadores notaram, os resultados da divisão de negócios da família devem ser comparados com as estatísticas de longevidade para as empresas em geral. Com base numa avaliação dos dados do US Census em start-ups fundada em 2000, tanto a família e não empresas familiares-50% a 60% de todas as empresas falidas nos primeiros cinco anos, e apenas 25% durou uma década. "[Ward] estatísticas de sobrevivência freqüentemente citados são baixos, fora do contexto e não generalizáveis," Nason e Nordqvist afirmou em sua apresentação.

A equipe de FFI / Goodman circulado um questionário online para os executivos seniores empresa da família e recebeu 541 respostas, que reduzi para 118. Cerca de 70% dos entrevistados eram de os EUA receitas Os participantes da pesquisa anuais dos variou de menos de $ 1 milhões para US $ 3 bilhões; empresas variaram na idade de menos de 20 anos para 384 anos (a média foi de 60 anos).

Desafia os pressupostos tradicionais

O estudo constatou que apenas 10,6% das empresas familiares somente uma empresa. O número médio de empresas controladas por essas famílias foi de 3,4; 21,3% controlado cinco ou mais. Ao longo da história das famílias participantes, que eles possuíam uma média de 6,1 empresas. Os pesquisadores observaram que a investigação no campo tradicionalmente centrado nas empresas fundadas por famílias e não foi suficientemente abordada empresas adquiridas através de M &A; as famílias em seu estudo acrescentou uma média de 2,7 empresas por meio de aquisição.

Notas Nason que uma vez que quase 90% das famílias na população estudada próprios várias empresas, fechar uma empresa familiar não significaria o fim da atividade dessas famílias de criação de riqueza. "Eles estão alienar ativos de baixo desempenho e redistribuição", observa Nason. Em outras palavras, essas famílias bem-sucedidas têm negócios "fracassos" em sua história.

As descobertas, os investigadores apontou, indicam que o veículo a criação de chaves a riqueza não é a empresa , mas a família .

Além disso, os pesquisadores notaram, as empresas podem estar velho, mas não empresarial. Um número das empresas históricas sobre o Family Business 100, por exemplo, ter sobrevivido, mas não cresceu, na verdade, vários contratados ao longo dos anos.

A equipe de FFI / Goodman observou que estudos anteriores não tenham adequadamente a importância da inovação e tomada de risco para o empreendedorismo empresas familiares e longevidade. Outro componente importante é o que eles chamam de "orientação empresarial transgeracional", ou "tomada de decisão com o sucesso da próxima geração em mente."

Em um artigo de 2002 ( revisão Family Business , 15 [3]: 223-38, 2002), os pesquisadores Timothy G. Habbershon e José Pistrui escreveu, "As famílias comprometidas com a riqueza transgeracional deve compreender que os mercados inevitavelmente mudar e que todas as vantagens de ativos dependentes degradar com o tempo .... Riqueza transgeracional, portanto, encarna uma suposição implícita de que o grupo de propriedade da família irá desenvolver capacidades empreendedoras de mudança, de acordo com a inevitável necessidade de lançar ou reimplantar ativos uma vez que sua exaustão abordagem de criação de valor de propriedades. "

Habbershon e Pistrui sustentou que "um estereótipo dominante" existe na arena do negócio da família: "diversificar ativos através de uma venda (mesmo em um prêmio) ou utilizando as estratégias tradicionais de crescimento curso público, formando uma aliança estratégica, fusão, alavancando a empresa pode ser visto como uma falha em vez de um passo para a criação de riqueza continuada. "

Em outras palavras, Nason diz, o foco dos proprietários de empresas familiares e seus conselheiros deverão ser a sustentabilidade da riqueza da família, não sobre a longevidade de uma entidade operacional em particular.

Famílias com uma orientação transgeracional ver a empresa legado globalmente e não de forma restritiva. Embora amorosamente contar seus contos de crianças do modelo de negócios original e a cidade onde ele começou a aparecer, esses aspectos são apenas parte da história da família. Eles colocam a sua ênfase no espírito empreendedor do fundador, a atenção para o mercado, flexibilidade e sentido de responsabilidade. Esta perspectiva levanta as chances de que a família vai prosperar como uma unidade económica longo de muitas gerações, não importa de que forma suas entidades geradoras de riqueza tomar.